Vous avez dit plafond de verre ? Des conseils pertinents offerts par des femmes leaders épanouies – Cadeau ! Bonne fête à toutes et tous

Publié le 8 mars 2012
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What Glass Ceiling? Killer Career Advice From Women Who Lead By Example

By Lydia Dishman

Fast Company; March 5, 2012

It’s been more than 100 years since 15,000 women marched through the streets of New York City demanding shorter hours, better pay, and voting rights, but how much progress have women really made in the workforce?

« Le féminisme et ses dérives » de Jean Gabard

Publié le 24 février 2012
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Je n’aime pas son titre qui ne dit absolument pas la richesse pragmatique de son contenu. Un livre qui parle des femmes, des hommes et de leur relations avec beaucoup d’intelligence, perspicacité et de simplicité.
Il m’a donné une clef de compréhension nouvelle de nos rapports homme/femme qui change la nature de mes relations.

Loin de partager la nostalgie de la société patriarcale traditionnelle ou les illusions féministes, ce livre suggère de changer de cap. SI nous voulons ne pas sombrer dans un désenchantement propice à la montée des extrêmes, dans les comportements sociaux… Il nous faut proposer d’autres projets capables de créer du lien et de donner envie de vivre ensemble.

Je l’ai dévoré, raturé de partout et trimballé dans mon sac dans tout Paris : Il remet en question nos cadres de référence, rappelle les repères fondamentaux de notre humanité : homme et femme différents et complémentaires, enfants ayant besoin de pères et de mères à leur place pour grandir dans leur liberté…

Plus d’infos…

The $1.6 Billion Woman, Staying on Message

Publié le 11 février 2012
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Seventy-two hours before Facebook’s big moment, Sheryl K. Sandberg was half a world away, hobnobbing with the likes of Bill Gates and the Archbishop Desmond Tutu.

Yes, Ms. Sandberg is Mark Zuckerberg’s No. 2. And, yes, if all goes well, she will soon become the $1.6 billion woman. On Wednesday, Facebook filed to go public in a deal that, in all likelihood, will instantly make it one of the most valuable corporations on the planet.

Sheryl Sandberg: Why we have too few women leaders

Publié le 6 février 2012
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Facebook COO Sheryl Sandberg, Why have we too few women leaders ?

3 actions that would help women to climb in :
“ Sit at the table “
“Make your partner a real partner”
“Don’t leave before you leave”

Discover Sheryl and her pragmatic advices.

Le socle des réseaux d’entreprise : la confiance et la transparence

Publié le 30 janvier 2012
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Une utopie ou un objectif à se donner ?

Le travail en réseau est une évolution qui permet aux entreprises de s’adapter aux nouvelles exigences d’un environnement chaotique et incertain. Mais ce mode d’organisation ne peut se mettre en place que si l’entreprise accepte de redistribuer son pouvoir et de fonctionner dans la transparence. Exemple de la création d’une entreprise en réseau, les Propulseurs.

La part complexe et la valeur ajoutée du travail des entreprises se déplace à leur périphérie, là où elles sont en contact avec l’extérieur, avec les autres. Cette observation de Harold Jarche met en évidence les adaptations que doivent réaliser les organisations pour être plus réactives et être capables de résister à un environnement flou, chaotique.

Cette adaptation, c’est le passage au travail en réseau. En réseau à l’intérieur de l’organisation (management transversal, travail collaboratif, télétravail…) et à l’extérieur, avec ses partenaires et avec ses clients.
Des organisations agiles et apprenantes

Comment fait-on pour atteindre cet objectif ?

On commence par transformer sa gouvernance et son mode de fonctionnement.

Jarche résume ces changements en deux points : la distribution du pouvoir, qui repose sur la confiance, et la transparence.
Distribuer le pouvoir permet de faire jouer le principe de subsidiarité. Celui qui est proche du problème doit posséder le pouvoir de le régler. Plus efficace et plus rapide que de monter puis de redescendre la voie hiérarchique pour bouger un petit doigt.

Le levier de la confiance

Or, ce pouvoir ne peut se partager que sur la base de la confiance et pas sur un mode autoritaire. Seule la confiance permettra l’autonomie là où le contrôle à priori bloque la prise de décision. Seule la confiance assurera au salarié que ses erreurs ne seront pas considérées par son manager comme des fautes mais comme des occasions d’apprendre.

Sans confiance comment autoriser ses salariés à télétravailler par exemple ? Or, le télétravail est un indice du degré d’adoption du mode « travail en réseau » par l’entreprise.

La transparence est l’autre pilier de la transformation vers le lieu de travail en réseau. Elle permet à chacun de connaître et de comprendre en temps réel ce que font les autres membres de l’organisation.
Elle permet de partager ses erreurs pour les corriger et de mettre ainsi en place un processus auto-apprenant. Plus simple à dire qu’à faire.

On voit bien comment ces exigences de partage du pouvoir et de transparence sont un défi pour les grandes organisations. Et comment cette révolution vient se heurter à la culture du « command and control », de l’organigramme, du titre et de la place de parking réservée.

Pour envisager de commencer à bouger les lignes, nous devons travailler sur des compétences essentielles de savoir être et de savoir faire relationnel.

Les formations « Elément Humain » de W.Shutz poursuivent cet objectif de transformation culturelle dans les organisations.

1er module (5 jours) « Découvrir soi et ce qui se joue dans les relations »

Le modèle de l’Elément Humain® de Will SCHUTZ classe nos comportements en trois temps, celui de l’entrée en contact avec les autres, celui de l’influence exercée sur les autres ou par les autres sur nous-mêmes, enfin celui de l’ouverture aux autres. Ce module vise à identifier nos zones de confort dans ces trois dimensions et les causes des rigidités qui nous inhibent dans nos relations à autrui. Pour cela 5 sources d’observation de nous-mêmes, dont un autodiagnostic très pertinent et diffusé dans le monde entier, nous donneront l’énergie de changer pour plus de flexibilité et de puissance.

La plus grande conscience de soi qui résulte de ce travail consolide une image positive de nous-mêmes. Le modèle de W. SCHUTZ nous éclaire également sur les mécanismes qui régissent les réactions des autres face à nous.

2ème module (3 jours) « Devenir leader des autres »

L’application du modèle de Will SCHUTZ aux organisations nous permet de comprendre ce qui se passe en équipe dans les relations interpersonnelles.

Pour diriger une équipe performante il faut identifier finement les atmosphères et les rôles propices à la performance de chacun. Puis une distinction entre les fonctions occupées et les personnalités de ceux qui les occupent donnera une lecture très fine des causes de dysfonctionnement dans une équipe constituée et des moyens de retrouver l’efficacité collective nécessaire à la performance.

Un outil de prise de décision en commun fera comprendre ce qui se joue en équipe lorsqu’une décision est à prendre puis à appliquer, et comment souder un groupe autour d’une prise de décision.

Pour tout information complémentaire veuillez prendre contact avec Fabienne Vaillant Langlois

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